Podravka je u utorak objavila poslovne rezultate za 2013. u kojoj je ostvarila dobit od 200 milijuna kuna. U povodu toga Jutarnji list razgovarao je s predsjednikom Uprave koprivničke kompanije Zvonimirom Mršićem. Mršić kaže - Hrvatsko tržište je premalo i priliku za rast tražimo u izvozu. U strukturi prodaje izvoz čini 57 posto i stalno se povećava.

Stvarna dobit bit će manja zbog troška jednokratnih stavki. O čemu se radi?

- Operativni rezultat iskazan kroz korigiranu dobit i zaradu prije poreza i amortizacija pokazuje što smo i kako radili prošle godine. Nažalost tu sliku narušavaju jednokratne stavke umanjenja vrijednosti imovine iz prošlog razdoblja kao i poslovni dijelovi koje dezinvestiramo. Tu se ne radi o odljevu novca iz kompanije jer je taj novac potrošen kad se ulagao, ali govori da je u prošlosti bilo puno ulaganja koja imaju slabi povrat i negativni efekt na izvještajni rezultat. Operativni rezultat pokazuje značajan napredak u efikasnosti poslovanja i profitabilnosti. Korigirana neto dobit rasla je za 80-ak posto, zarada prije poreza i amortizacije 20 posto, a istovremeno smo smanjili zaduženost za 18 posto. Poboljšanje poslovanja je vidljivo i značajno!

Zašto se Podravka odrekla mesne industrije, smrznutih proizvoda, proizvodnje sokova i vode?

- Podravka se nije odrekla mesne industrije, već smo, naprotiv, investirali u novu liniju za paštete, ali smo odlučili da se nećemo baviti prodajom svježeg mesa jer ne možemo biti konkurentni, te smo u tom segmentu poslovanja imali značajni gubitak. Odlučili smo da se više nećemo baviti programima koji nam nose gubitak, a to su sladoled i pića...

Ali vaši konkurenti u Hrvatskoj uspješno posluju u toj vrsti proizvodnje?

- Danas se proizvodnjom sladoleda u Hrvatskoj bavi samo jedan igrač, a i u pićima, prije svega vodi i bezalkoholnim pićima, ima jako malo igrača koji posluju s dobiti. Na ta dva programa gubili smo godišnje oko 30 milijuna kuna, a to smo pokrivali iz programa koji su nam donosili novac. Nalazili smo se u apsurdnoj situaciji! Iz dobiti Vegete pokrivali smo gubitak pića i ulagali u marketing pića, a istovremeno nam nije ostajalo za ulaganje u marketing Vegete u Rusiji. U marketing vode godišnje smo ulagali nekoliko milijuna kuna, a na ruskom tržištu pet godina nismo imali kampanju. Voda je stagnirala i povećavala gubitak, a propuštali smo priliku da podupremo rast Vegete na ruskom tržištu. Sada ulažemo u marketing Vegete u Rusiji i imamo dvocifreni rast prodaje.

Prihod od prodaje prehrambenih proizvoda je manji nego godinu prije, dok je prihod od prodaje farmacije povećan tri posto. Ulažete velik novac u gradnju novih pogona za proizvodnju lijekova. Okrećete li se još više farmaciji?

- Ako izuzmemo dijelove poslovanja koje dezinvestiramo, ostvarili smo rast prodaje za 1,6 posto, i to prehrambenih proizvoda 1,1 posto, a farmaceutskih proizvoda 3,1 posto. U prehrambenoj diviziji sve kategorije izuzev mesa bilježe rast prodaje. Naš cilj je da i ubuduće rastemo u obje divizije.

Kako ćete kompenzirati manju prodaju na domaćem tržištu?

- U prehrani naš pad na hrvatskom tržištu je manji od pada tržišta, dok je pad u farmaceutici posljedica značajnog snižavanja cijena lijekova. Cilj nam je zadržati poziciju tj. udjel na domaćem tržištu i rasti u izvozu. Prošle godine imali smo značajan rast izvoza, a cilj nam je da s tim trendom nastavimo i u budućnosti. Hrvatsko tržište je premalo za Podravku i svoju priliku za rast tražimo u izvozu. U strukturi prodaje izvoz čini 57 posto i iz godine u godinu se povećava.

Gdje je najveći rast?

- Najveći rast ostvarujemo na tržištu Rusije, ali smo rasli i u srednjoj i zapadnoj Europi.

Rekli ste da je 2013. prekretnica u razvoju Podravke. Što to znači?

- Rezultati za 2013. pokazuju da se Podravka nakon niza godina probudila i da opet osvaja. Promjene koje su se dogodile u kompaniji i rezultat koji kvantificira te promjene govore da postoji dovoljno sposobnosti i odvažnosti da Podravka i u doba dugotrajne krize na tržištu postane još uspješnija kompanija.

Podravka će nastaviti s povećanjem efikasnosti dijelom kroz proces restrukturiranja, a dijelom kroz promijenjeni i unaprijeđeni proces poslovanja. Želimo pokazati da možemo rasti organski, ali i kroz akvizicije. Započeli smo i snažan inovacijski ciklus i značajno povećali ulaganja u marketing, posebice na tržištima od kojih očekujemo rast u budućnosti.

Podravka je u godinu i pol dana otpustila 700 radnika. Je li istina da će do kraja godine morati otići još 400 ljudi??

- Želimo li biti uspješni na tržištu, naši troškovi i njihova struktura mora biti nalik strukturi troškova naših konkurenata. Iako smo jako puno radili upravo na troškovima koji ne doprinose rastu i efikasnosti, još ima puno prostora za poboljšanje. Da bismo rasli, moramo drugačije alocirati resurse. Smanjiti neke troškove i povećati ulaganja o kojima ovisi rast prodaje. Značajno smo smanjili broj zaposlenih, upravo iz tih funkcija, ali smo i zaposlili nove potencijale. Samo u posljednjih godinu i pol zaposlili smo 70 visoko obrazovanih pripravnika, zaposlili smo nove ljude na tržištima na kojima rastemo, zaposlili smo kadrove koji su nam nedostajali da budemo efikasniji i bolji. Još jedan parametar koji moramo poboljšati je prodaja po zaposlenom gdje možda najviše zaostajemo za našim konkurentima. Sva smanjenja broja zaposlenih su imala cilj da Podravka bude uspješnija i da više može ulagati u budući rast poslovanja i efikasnosti. Ta ulaganja rezultirat će ubrzo i potrebom za novim zapošljavanjima. Naš cilj je radno mjesto učiniti održivim! Jedini problem Podravke je što većinu poslovanja ima u manjim sredinama pa kad smanjujete broj zaposlenih onda to nije "jedan radnik", nego vaš susjed , prijatelj ili rođak. To proces restrukturiranja čini težim, ali on je neminovan.

Ako kompanija dobro posluje, zašto otpuštate?

- Podravka ima dvije vrste konkurenata. Globalne kompanije i lokalne konkurente na pojedinom tržištu. Želimo li opstati na tržištu, posebno ako želimo rasti moramo biti jednako dobri kao globalni konkurenti. Rezultati poslovanja za prošlu godinu značajno su bolji od prethodnih godina, ali još uvijek nedovoljno dobri u usporedbi s našim konkurentima. Jedino uspješna Podravka je u interesu svih. I ove "bolne rezove" koje radimo, činimo da bismo bili u grupi najboljih. Moj tim je spreman donositi i teše odluke da ostvarimo očekivanja od Podravke. Mnogima danas izgleda apsurdno da smanjujemo broj zaposlenih kako bi Podravka bila uspješnija i u budućnosti zapošljavala, ali vjerujem da ćemo vrlo brzo pokazati koliko su odluke koje smo donijeli bile potrebne i imale pozitivan učinak na poslovanje i budućnost Podravke. Već rezultati za prošlu godinu to govore.

Rekli ste da je Podravka sada u fazi dezinvestiranja. Znači li to da ste odustali od novih akvizicija o kojima ste govorili nakon dolaska na čelo kompanije?

- Moj tim prije dvije godine definirao je nekoliko ciljeva. Prije svih želimo restrukturirati kompaniju i dovesti ju u grupu najefikasnijih kompanija. To radimo i pomaci su vrlo vidljivi. Važan cilj nam je i pokazati sposobnost anorganskog rasta, dakle akvizicijama. No, nije bilo logično da nešto akviriramo dok nismo napravili značajne pomake u efikasnosti vlastite kompanije. Danas pokazujemo spremnost i sposobnost da odaberemo najbolju moguću metu, dobro ju procijenimo i preuzmemo. Da bi se to dogodilo, potrebno je zadovoljiti puno uvjeta i cijeli niz spleta okolnosti.

Koja vrsta akvizicije Podravki više treba: prehrambena ili farmaceutska?

- Podravki treba akvizicija koja će joj omogućiti natprosječan rast, dati doprinos povećanju efikasnosti poslovanja, imati kratki rok povrata investicije i povećati zaradu po dionici, bez obzira hoće li prvo biti u prehrambenom ili farmaceutskom sektoru.

Hoćete li akvizicije tražiti u regiji ili imate većih ambicija?

- Trenutno analiziramo više potencijalnih meta u regiji, srednjoj Europi i Rusiji.

Je li među metama i Ledo?

- To ne mogu komentirati.

Ispada kako je većina Podravkinih akvizicija u proteklih 15-ak godina bila pogrešna, a za njih su potrošeni deseci milijuna kuna. Hoće li tko odgovarati za to?

- Nitko od osoba koje su donosile odluke o tim akvizicijama više nije u upravi poduzeća, a neki nisu više niti u poduzeću. Postoji li i neka druga odgovornost treba prosuditi netko drugi.

Što znači promjena Statuta kojom je omogućena jednostavnija provedba moguće dokapitalizacije?

- To znači da ako bismo imali potrebu za financiranje akvizicije ili investicije imamo mogućnost to financirati i izdavanjem novih dionica. Tom odlukom dioničari su rekli da su spremni za dokapitalizaciju i da daju ovlast Upravi i Nadzornom odboru da to može učiniti i između dvije glavne skupštine. S druge strane Upravi daje mogućnost da razmišlja dovoljno veliko jer je stvorena pretpostavka za dugoročni izvor financiranja investicije.

Tko bi mogao dokapitalizirati Podravku?

- Na to pitanje konkretno ću moći odgovoriti ako budemo išli u dokapitalizaciju.

Imate li iskazan interes nekog ulagača?

- Vjerujem da postoji interes brojnih investitora. No, broj ozbiljnih ulagača na hrvatskom tržištu kapitala je limitiran. Investitori, pa i mirovinski fondovi odluku će donijeti kad budu mogli analizirati za što ćemo upotrijebiti taj i koji je rok povrata. Interes će rasti za projekte s bržim povratom uloženog i većom zaradom po dionici.